“人民需要什么，五菱就造什么。”從口罩、螺螄粉，到接二連三的爆款車型，上汽通用五菱堪稱最懂人民的車企。這種“懂”，不僅來源于設身處地的共情能力，也來源于深刻細致的市場洞察。

站在百年不遇之大變局的十字路口，一邊是消費者的數(shù)字化生存程度越來越高，另一邊是人工智能、互聯(lián)網(wǎng)等高新技術快速迭代，同時還有植入了互聯(lián)網(wǎng)基因的造車新勢力的入侵，迫使傳統(tǒng)車企必須加速打通數(shù)字化“任督二脈”，以更好地滿足用戶多變的需求?？v觀各車企的數(shù)字行動，五菱正在走出一條獨具特色的數(shù)字化之路。

契機：客戶變了，賣車更難了

“2017年開展的一次市場調研，我們強烈地感受到用戶真的變了。”談及最初下決心做數(shù)字化轉型的契機，上汽通用五菱數(shù)字化業(yè)務負責人譚冠智接受《中國汽車報》專訪時介紹，一方面，用戶變得非常年輕化，他們不再是想買車時漫無目的地去多家4S店逛、聽銷售顧問推薦，而是進店時已基本看好某款車，并且已提前了解車型的大部分信息，有的甚至比銷售顧問還專業(yè)。另一方面，他們獲取信息的渠道變了，垂直類媒體、短視頻平臺、小紅書、B站等是他們花時間最多的地方，傳統(tǒng)營銷手段在吸引年輕人的注意力上明顯力不從心。

用戶的“變”，讓車企和經(jīng)銷商真切地感覺到危機四伏，賣車越來越難。譚冠智舉了一個例子，某客戶在垂直類媒體、官網(wǎng)和線下實體店各留下銷售線索，結果這則銷售線索被分派到不同的經(jīng)銷商處，最后大家發(fā)現(xiàn)都在爭搶同一個人。消費者也會感覺厭煩，總有不同的經(jīng)銷商給他打電話，導致的結果就是銷售效率極低，客戶體驗很差。

為此，上汽通用五菱走訪了小米、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)與車企的產(chǎn)品思維不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遵循的是用戶思維。一個有趣的現(xiàn)象是，以前人們認為汽車品牌必須有一個官網(wǎng)，然后想方設法向官網(wǎng)引流，但引流的效果越來越差，而互聯(lián)網(wǎng)公司都是追著用戶走，流量在哪兒，企業(yè)就去哪兒。

不懂用戶在想什么，就服務不好用戶，于是五菱打算從2B向2C轉型，嘗試用數(shù)字化的角度去改變，以期讓用戶獲得更佳的體驗。譚冠智認為，隨著人們收入和消費水平的提高，像五菱宏光MINIEV這樣的爆款車型，不過是兩個LV包的錢。汽車在人們心中的分量不再像以前那么“重”了，甚至是一個大玩具，可以在流量平臺上進行線上銷售。既要借勢公域流量，也要打造私域流量。無論是思維方式、營銷模式，還是銷售渠道、服務形式，車企到了改變的時候。

實踐：理數(shù)據(jù)、看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)

汽車作為一個成熟的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)形成了獨特的運行規(guī)則，產(chǎn)業(yè)鏈長、“包袱”又重，想要做出改變絕非易事。特別是每個品牌的定位和調性不同，數(shù)字化轉型的路徑也不盡相同，并沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒。譚冠智將五菱的數(shù)字化建設規(guī)劃為三個階段，分別是理數(shù)據(jù)、看數(shù)據(jù)和用數(shù)據(jù)。

理數(shù)據(jù)就是將業(yè)務板塊進行拆解、進行數(shù)據(jù)化之后再重構。首先要對數(shù)據(jù)進行定義，與線上線索收集平臺溝通達成一致，促使車企和多個渠道在同一規(guī)則下定義和回傳數(shù)據(jù);同時，也需要線下經(jīng)銷商同步數(shù)字化升級，走出舒適區(qū)，規(guī)范地進行數(shù)據(jù)采集，方便后續(xù)進行數(shù)據(jù)分析。

譚冠智回憶，最開始做數(shù)字化轉型的時候也很痛苦，“業(yè)務數(shù)字化程度低，很多都要從零開始”。以前經(jīng)銷商賣車流程比較簡單——電話預約、講解、試駕、談價、交易——完成訂單。但數(shù)字化轉型后就需要經(jīng)銷商在前期就錄入用戶的各種信息，建立數(shù)字畫像進行分析，再匹配相應的銷售專員，有針對性地跟進服務，直到達成交易，還要用戶以電子手段簽單，工作量增加了，不少人不理解這樣的做法，都站出來反對。

但事實上，完成了數(shù)據(jù)積累，下次這個客戶再進店，經(jīng)銷商就可以很清晰地知道用戶買過什么車、還心儀哪款車、有哪些偏好、關注點等，從而更準確高效地為客戶服務，進而實現(xiàn)銷售轉化。

看數(shù)據(jù)就是當全部數(shù)據(jù)都梳理匯總完畢，需要數(shù)據(jù)時則可以隨時提供用于分析決策。在用戶端，消費者可以一鍵掃碼了解更多車型信息;在決策端，管理層在App上一鍵點擊，就可以知道任何一個門店的銷售情況、用戶反饋，甚至可以接入門店視頻，幫助管理者實現(xiàn)監(jiān)管和決策。

用數(shù)據(jù)就是用數(shù)據(jù)去驅動業(yè)務創(chuàng)新，比如在用戶生日當天準備一個溫馨的儀式;在客戶沒時間時，主動上門取送車，幫客戶維修保養(yǎng)等。總之一句話，客戶需要什么，五菱就做什么。“我認為，數(shù)字化轉型的第一階段是理數(shù)據(jù)，我們現(xiàn)在處在第二階段，即看和簡單地用數(shù)據(jù)，希望明年開始可以用數(shù)據(jù)切實驅動業(yè)務。”譚冠智說。

效果：效率提升，決策加快

說起來容易，做起來難。首先，譚冠智認為，某種程度上來說，汽車行業(yè)的數(shù)字化水平是滯后于其他行業(yè)的，特別是對于傳統(tǒng)車企來說，“歷史包袱”很重，不像造車新勢力可以創(chuàng)造規(guī)則去“玩”。同時，汽車產(chǎn)業(yè)鏈條很長，零部件眾多，需要供應商和經(jīng)銷商等產(chǎn)業(yè)鏈上下游配合車企數(shù)字化，才能達到預期的效果。

還難在兩個關鍵點。一是決策層是否有足夠的數(shù)字化決心。數(shù)字化轉型首先要搭建數(shù)據(jù)基礎，有大量的前期準備工作要做，效果并非立竿見影，期間可能不僅沒有降本增效，反而降效增本，管理層是否有足夠的耐心等待數(shù)字化開花結果。好在五菱的管理層非常有遠見，對于數(shù)字化有清晰的戰(zhàn)略和全力的支持。

二是既然下定決心數(shù)字化，就要有好的團隊來落地。如今，汽車行業(yè)的數(shù)字化人才爭奪戰(zhàn)異常激烈，不少傳統(tǒng)車企都組建起了頗具規(guī)模的軟件團隊，包括五菱。譚冠智坦言，早期招募兼具汽車業(yè)經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)思維的技術、產(chǎn)品大咖，同時還要避免他們在企業(yè)中“水土不服”著實不易，五菱在自建團隊的同時，選擇與大搜車等專業(yè)從事汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的第三方服務公司深度合作的方式，來快速提升自身的能力，縮短試錯周期，讓數(shù)字化落地更順暢。在這個過程中，汽車行業(yè)的銷售生態(tài)逐漸被重構。

一些成果令五菱的數(shù)字化團隊備受鼓舞。做好了前期的數(shù)字基礎建設，五菱小步快跑，僅用45天就搭建好了以往需要一年時間、供應商報價上千萬元的經(jīng)銷商進銷存系統(tǒng)，且投入使用效果良好。銷售線索的有效率(有真實購買意愿的比例)從過去的60%多提升至80%多;管理層的決策時間從3～4天縮短至不到半天;五菱線上LING Club社交陣地(原“菱菱邦”)自2021年4月發(fā)布以來，注冊用戶已超1450萬，數(shù)字化轉型初見成效。

2021年，車市面臨疫情反復和缺芯少電的困擾，但五菱的表現(xiàn)依舊不俗，累計實銷達176.02萬輛，同比增長13.5%，位居中國品牌單一車企銷量第一，用戶體驗和經(jīng)營口碑持續(xù)提升，品牌年輕化轉型穩(wěn)步推進，一次次掀起國民車熱潮，這其中少不了數(shù)字化建設的功勞。

轉型：傳統(tǒng)車企重握游戲規(guī)則之筆

數(shù)字化轉型使得車企在面對用戶時，能實現(xiàn)全過程高效閉環(huán)管理，是車企重塑生態(tài)營銷服務能力，實現(xiàn)以“產(chǎn)品為中心”到“用戶為中心”轉型的標志性環(huán)節(jié)。譚冠智直言，天生具有互聯(lián)網(wǎng)基因的造車新勢力在這一領域的確做得出色。比如新勢力的車型智能化水平不凡，產(chǎn)品的數(shù)字化能力較高;用戶思維突出，對用戶360°的關懷同樣也基于數(shù)字化。

當然，譚冠智認為傳統(tǒng)車企在數(shù)字化轉型方面也有自己的優(yōu)勢。以五菱為例，龐大的用戶積累和深厚的群眾基礎，是五菱最突出的標簽之一，特別是在一些細分市場如微型電動車，五菱車已經(jīng)成為最受年輕人歡迎的潮改玩具;五菱還擁有龐大、下沉且執(zhí)行力超強的經(jīng)銷商群體，一個信息的露出可實現(xiàn)1～2天內全國鋪開;五菱還有強大的人才團隊，一家車企經(jīng)過多年的市場洗禮，最終能經(jīng)久不衰，核心資產(chǎn)一定是人才，五菱不在乎競爭對手有多強，只要相比自己每天都在進步，總有一天會站上山頂。

以前“傳統(tǒng)車企轉身太慢、決策鏈路太長”的顧慮，在實踐中逐漸被消除，在數(shù)字化模式、充沛的資金鏈以及完善的生產(chǎn)、銷售、供應鏈體系的支撐下，傳統(tǒng)車企正迸發(fā)出前所未有的轉型加速力，緊握重寫游戲規(guī)則之筆。當然在這一過程中，譚冠智坦言也踩過不少“坑”。

記得最開始做數(shù)字化轉型時，五菱也曾模仿過小米的“粉絲共創(chuàng)”，邀請用戶來一起重新定義汽車。“用戶真的非?？蓯?，提出了很多類似于尖頭汽車、6個輪子、取消倒車鏡等創(chuàng)意。但我們發(fā)現(xiàn)，汽車不同于手機，是高度復雜的產(chǎn)品，我們暫時還沒有能力滿足客戶的深度參與，所以后來果斷地調整了共創(chuàng)策略。”譚冠智說，五菱現(xiàn)在的數(shù)字化建設已經(jīng)漸入佳境，并在不斷探索更優(yōu)路徑，“數(shù)字化是永無止境的，除非客戶的需求不再變化了。”(郝文麗)